Deel 2 Verbindend Leiderschap in Ziekenhuizen

Wie legt het verband?

Geschreven door huysgenoot Alexandra van ’t Geloof

Verdeeld leiderschap
In veel ziekenhuizen is overeenstemming over het bestaansrecht van de organisatie. Tegelijkertijd zijn er grote onderlinge verschillen in de wijze waarop dit zich vertaalt in het gedrag van de mensen die de organisatie vormen. Waar de strategie duidt op een waarden-gedreven organisatie is veel gedrag binnen de organisatie politiek, staan managers en professionals op afstand van elkaar en opereren vakgroepen autonoom. Er is sprake van verdeeld leiderschap dat wordt versterkt door de (werk)druk, de economische schaarste, de schaalgrootte en het stelsel van honorering.

De (werk)druk op de duo’s van medisch en bedrijfskundig managers is hoog in de 24/7 organisatie met een veelheid aan stakeholders. Allereerst is er de druk van de doelgroep van kwetsbare mensen en hun familie. Ten tweede is er de druk van de politiek en in het verlengde daarvan van de zorgverzekeraars om efficiënt te werken, te bezuinigingen en te onderhandelen over het aantal verrichtingen en de prijs per verrichting. Ten derde is er de druk van de raad van bestuur van het ziekenhuis die de schakel vormt tussen de voortdurend veranderende buitenwereld en de binnenwereld waarin het duo opereert. De raad van bestuur heeft veelal als strategische doelstellingen verbetering van resultaat en schaalvergroting. De duo’s in het tweede echelon richten zich vooral op het goed laten draaien van de patiëntenzorg, de medisch inhoudelijke innovatie, groei, opleiding en onderzoek in de eigen eenheid. Tot slot zijn er de sociale media en de pers die graag podium geven aan uitingen van ongenoegen over iedere (vermeende) misstap.
De druk van de verschillende stakeholders op de duo’s van medisch en bedrijfskundig manager stelt hen continue voor vraagstukken van meervoudige waarden afweging. De economische schaarste en schaalgrootte versterken de focus op de eigen eenheid – de eenheden concurreren onderling om de schaarse middelen – evenals de vergoedingsregels in de stelsels voor honorering die uitsluitend gelden voor verrichtingen en niet voor sociale interactie met collegae en met patiënten.

Een uitspraak in het promotieonderzoek:  Een dokter: ‘Ik krijg wel een vergoeding van de verzekering om er nieuwe hartkleppen in te zetten, maar niet om met de familie van deze 93 jarige om te tafel te gaan zitten om te bespreken of dat de beste optie voor deze patiënt is’.

Behoefte aan verbindend leiderschap
De raden van bestuur van ziekenhuizen staan voor de vraag hoe onder de voortdurende en toenemende druk, de verbinding te organiseren tussen de verschillende resultaatverantwoordelijke eenheden en voor de opgave verbindingen te laten ontstaan tussen de formele en de informele structuur. De aanpak zou niet het creëren van meer formele verbindingen moeten zijn maar het scheppen van voorwaarden voor sociale verbindingen dwars en diagonaal door de bestaande hiërarchieën. Integratie en samenwerking begint bij sociale verbindingen.

Enkele uitspraken in het promotieonderzoek:
Een bestuurder: ‘Vele top-down pogingen zijn een stille dood gestorven’. (..) ‘Als het alleen over bedrijfskunde gaat is het te weinig inspirerend … is het een monoloog van de raad van bestuur of de stafdiensten zoals financiën … dan zeggen de dokters ‘stuur maar een mail’.
Een medisch manager: ‘Ik zeg daar echt niet wat ik ervan vind. Daar is die setting niet veilig genoeg voor’. (..) ‘Na een sessie waarin gezocht is naar het gemeenschappelijke trekt iedereen zich weer terug op zijn eigen eiland’.

Een tweede bestuurder: ‘De bestuurder van een ziekenhuis is helaas geen fabrieksdirecteur meer die zichtbaar is op de werkvloer en hierdoor de ‘soft signals’ uit de organisatie kan halen. De reden hiervoor is de schaal van het ziekenhuis na de fusie waardoor de bestuurder op afstand staat’.
Het tweede echelon mist de persoonlijke verbinding met de raad van bestuur en de raad van bestuur mist de persoonlijke verbinding met de duo’s van managers. De eenheden opereren vrij autonoom. Niet alle duo’s van medisch en bedrijfskundig manager zijn gelukkig met deze situatie en gaan op zoeken wederzijds contact. Zij tonen geen verdeeld maar juist gedeeld of verbindend leiderschap. In haar onderzoek kwam de auteur in twee verschillende ziekenhuizen voorbeelden hiervan tegen: een groepsapp en het leren leiden volgens het Theorie-U-model.

De groepsapp
Een jonge ambitieuze medisch manager nodigde zeven leeftijdsgenoten – tweede generatie medisch managers – uit om samen een hapje te gaan eten om te bespreken wat er ter tafel komt. Hij had behoefte aan een dialoog en het leren van elkaar. Hij nodigde alleen de tweede generatie medisch managers uit omdat hij met hen een klik ervaart, meer dan bij de oudere meer ervaren medisch managers. Hij was erg enthousiast over de eerste bijeenkomst. Zijn mede-managers en hij hebben over veel gesproken, privé en zakelijk. Voor hen was het inspirerend om enerzijds herkenning te vinden en anderzijds over innovatie in de andere vakgroepen te horen. Ze herhalen dit etentje nu ieder kwartaal en hebben samen een groepsapp om onderlinge contact te houden. De jonge medische manager ondervond in de bezuinigingsronde die op dat moment plaatsvond dat je anders praat met elkaar als je de foto’s van elkaars kinderen hebt gezien. Ook in de tegenstelling ging de dialoog dus voort. Twee andere leden van deze groep bevestigden de waarde die dit informele groepje heeft. Aldus ontwikkelde zich een vorm van verbindend leiderschap. De medisch manager in deze case acht dit een zeer goede vorm van leiderschap voor een ziekenhuis mits de medische managers bedrijfskundig goed onderlegd zijn en er verbinding wordt gelegd met de formele hiërarchie. De raad van bestuur van het ziekenhuis toonde waardering voor dit initiatief en heeft het creëren van verbinding tot hoogste prioriteit gemaakt met oog op kennisdeling, effectieve samenwerking en efficiëntie verbetering. Verbinding wordt tevens onderkend als een welzijn verhogende factor voor de medisch managers, de bedrijfskundig managers en de raad van bestuur.

Leren leiden volgens het Theorie-U-model
Een bedrijfskundig manager gebruikte het Theorie-U-model van Scharmer (2009) om tijdens een fusie met een ander ziekenhuis te komen tot verbinding. Dit model richt zich op complexe veranderingen waarbij er zowel aandacht besteed wordt aan de herkomst van de ideeën als het proces en het resultaat van de ideevorming. Het geeft inzicht in de zeven fasen van conversaties voeren, leren en de rol van emoties. Een uitdagend leerklimaat ontstaat alleen wanneer de inhoud, het proces en de visie worden verbonden met de persoon zelf. In het ziekenhuis van deze case zijn groepen gevormd van medisch en bedrijfskundig managers om volgens het zeven-fasen-model te leren leiden ‘vanuit de toekomst die zich aandient’. Met ‘een open geest, een open hart en een open wil’. De resultaten vindt de bedrijfskundig manager veelbelovend. De groepen hebben vier fasen van het model doorlopen en het blijkt dat de wil van de managers en de dokters groot is om in verbindend leiderschap van de fusie van de twee ziekenhuizen een succes te maken.  De uitgesproken intrinsieke motivatie vanuit de verschillende perspectieven van dokters en managers, vormt volgens hen een stevige basis voor de uitvoering van de strategische beslissingen en de harde keuzes waarmee een fusie in een tijd van schaarste aan middelen gepaard gaat.

De vraag die in de cases centraal staat is hoe krijgt verbindend leiderschap vorm? Kun je verbindend leiderschap als raad van bestuur organiseren of laat je het initiatief juist bij de individuele leiders zoals in de cases? Hoe zit het met inclusie en exclusie van het emergerend verbindend leiderschap? Hoe borg je de kennis die daar ontstaat? Wat is de rol van intraorganisatorische sociale media als Yammer in de kennisdeling?

Reflectie
Het vraagstuk waar ziekenhuizen voor staan – hoe verbindingen te creëren – is niet uniek voor de zorgsector. In haar oratie gaat Gerda van Dijk (2014) in op het autopoietisch en adaptief vermogen van organisaties. Het autopoietisch vermogen is er op gericht de eigen aard of identiteit in stand te houden. Het adaptief vermogen is het vermogen om snel te kunnen reageren op signalen uit de omgeving en zich aan te passen. Autopoiese en adaptatief vermogen zijn twee kanten van dezelfde medaille. Ze zijn beiden van levensbelang voor de lange termijn overleving van organisaties. In balans geven ze een creatieve spanning en dynamiek waardoor een organisatie kan evolueren. Is één van de twee te dominant dan involueert een organisatie en verdwijnt ze op termijn. Is het autopoietisch vermogen te dominant dan leidt dat tot isolatie en op termijn afsterven; is het adaptief vermogen te dominant dan kunnen organisaties volledig opgaan in de omgeving en daarmee ook verdwijnen. Hoe zorg te dragen voor de creatieve spanning en dynamiek die noodzakelijk is om te overleven en te blijven innoveren is het actuele vraagstuk voor vele commerciële, publieke en maatschappelijke organisaties. Het is een organisatorisch vraagstuk dat vraagt om verbindend leiderschap.

Meer informatie over huysgenoot Alexandra van ’t Geloof

Literatuur:
Dijk, van G.M. (2014). Organisatie Ecologie, eenvoud in complexiteit. Tilburg: Tilburg University (oratie).
Hanson, E.M. (1996). In: L. de Caluwé & H. Vermaak (2002). Learning to change. Thousand Oaks: Sage Publications.
Kidd, P.T. (1994). Agile manufacturing: forging new frontiers. Boston: Addison-Wesley Longman Publishing Co., Inc.
Lawrence, P. en Lorsch, J. (1967). Differentiation and Integration in Complex Organizations.
Administrative Science Quarterly 12, (1967), 1-30.
Roode, P. de. (2010). Leren met behulp van de U-theorie. Slow Management, maart 2010, 30-32.
Scharmer, C.O. (2009). Theorie U. Leiding vanuit de toekomst die zich aandient. Zeist: Christofoor Uitgeverij.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *

 

Voorgestelde posts