Deel 1 Verbindend Leiderschap in Ziekenhuizen

  • alexandra van 't geloof

Wie legt het verband?

Geschreven door huysgenoot Alexandra van ’t Geloof

Inleiding
Ziekenhuizen ervaren voortdurend politieke en maatschappelijke druk om te innoveren. Van hen worden steeds effectievere behandelmethoden, een meer mensgerichte benadering en een hogere kwaliteit van zorg verwacht. Tegelijkertijd staan ze voor de opgave efficiënter te werken en de maatschappelijke kosten voor de gezondheidszorg te drukken. Het draait om innovaties van diensten en processen. Ziekenhuizen zijn veelal gedifferentieerde organisaties waarin het ontbreekt aan verbinding en samenwerking. Zowel intern tussen professionals, management, ondersteunende en zorgafdelingen als extern met tweedelijns en eerstelijns instellingen in de helende zorg en instellingen in de langdurige zorg. Dit beperkt het innovatief vermogen. Het is dan ook niet verrassend dat verbinding en samenwerking momenteel speerpunten zijn van het beleid van veel ziekenhuizen.

Belemmeringen voor verbinding en samenwerking
Ziekenhuizen zijn complexe organisaties. In de complexiteit liggen belemmeringen voor verbinding en samenwerking. Deze liggen niet in geschillen over het doel van de organisatie.
Integendeel, daarover is doorgaans consensus onder de raad van bestuur, de dokters, de managers en het ondersteunend personeel. Allen staan de best mogelijke patiëntenzorg met de gegeven middelen voor, zowel op de medische inhoud als op de bejegening van de patiënt en diens familieleden. De belemmeringen liggen – zo blijkt uit mijn promotieonderzoek – in de historisch gegroeide gedifferentieerde organisatie die wordt gekenmerkt door conflictueuze uitgangspunten van het management enerzijds en de professionals anderzijds.

Gedifferentieerde organisatie
Ziekenhuizen kennen een formele en informele organisatie. De formele organisatie is de officiële hiërarchie met een verdeling van macht op basis van verantwoordelijkheden en bevoegdheden verbonden aan posities. Aan de top van deze officiële hiërarchie staat de raad van bestuur. Daaronder komt de managementlaag van duo’s van medische en de bedrijfskundige managers. Deze laag wordt hier aangeduid als het tweede echelon en is verantwoordelijk voor de aansturing en het resultaat van de onderscheidende eenheden van de organisatie. De medisch manager van de duo’s is een uitvoerend medisch specialist die naast een medische praktijk managementverantwoordelijkheden heeft.
Naast de medisch manager staat de bedrijfskundig manager. Werd van oudsher deze functie bekleed door een doorontwikkelde verpleegkundige of laborant, tegenwoordig wordt deze veelvuldig ingevuld door ‘zware’ managers met een bedrijfskundige opleiding en ervaring in het bedrijfsleven of in zorgorganisaties.

Er zijn verschillende besturingsmodellen voor het organiseren van de verhouding tussen de medisch en de bedrijfskundig manager. Twee veel voorkomende modellen zijn het ‘unitmodel’ en het ‘model voor duaal leiderschap’. In het unitmodel is de medisch manager formeel eindverantwoordelijk voor een eenheid van een of meerdere vakgroep(en), veelal honderden medewerkers en miljoenen omzet. Hij of zij is hiërarchisch boven geschikt aan de bedrijfskundig manager. Als medicus is deze manager de primus inter pares binnen de vakgroep waar hij of zij deel van uit gaat. In de praktijk delegeert de medisch manager de managementtaken veelal aan de bedrijfskundig manager. Deze faciliteert en ondersteunt aldus de medisch manager.

In het model voor duaal leiderschap staan de medisch manager en de bedrijfskundig manager op gelijke hoogte en formeel bepalen ze samen het beleid van de organisatorische eenheid. De manier waarop deze gedeelde verantwoordelijkheid vorm krijgt, hangt sterk af van de rolopvatting van de personen in kwestie. De mate van betrokkenheid van de medisch managers bij het management kan sterk variëren. Een ziekenhuis kent naast de formele organisatie van bestuurders, managers, dokters en medewerkers een informele organisatie van dokters. Ook deze informele organisatie heeft een hiërarchische structuur. Deze structuur is gebaseerd op status en gezag. Een dokter ontleent status aan het specialisme – zo staat een cardioloog doorgaans hoger in de informele hiërarchie dan de kinderarts – en telt het al dan niet gepromoveerd zijn, het aantal publicaties en de internationale ervaring van de dokter mee voor diens positie in de informele rangorde. Ook zijn het in maatschapsverband werken of in loondienst zijn en de bijdrage van de vakgroep aan de positie en het resultaat van het ziekenhuis mede bepalend voor de status van de dokter.

De formele en informele organisatie met hun macht- en gezagsstructuur bestaan binnen ziekenhuizen naast elkaar. De communicatie geschiedt doorgaans binnen elk van deze structuren afzonderlijk en is verticaal georiënteerd. Contacten zijn inhoudelijk van karakter. Er zijn weinig informele verbindingen tussen mensen die de posities binnen deze structuren bekleden.

Oerconflict tussen managers en professionals
Gelijk als in andere professionele organisaties is er in ziekenhuizen sprake van een verschil in oriëntatie en in focus tussen managers en professionals. Zo hebben de dokters de meeste aandacht voor het eigen vak, de innovatie en de effectiviteit van patiëntenzorg. De managers zijn vooral gefocust op de organisatie en de processen. Dit verschil in oriëntatie en focus is een bron van conflict. De Caluwé en Vermaak (2002) noemen dit het oerconflict. De kern van dit oerconflict gaat over het koesteren van het eigen domein.

Meer informatie over huysgenoot Alexandra van ’t Geloof

Literatuur
Caluwé, L. de & Vermaak, H. (2002). Learning to change. Thousand Oaks: Sage Publications.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *

 

Voorgestelde posts